10月19日-20日，第三屆“健康中國 健康縣域”系列論壇之華東峰會在我院舉行。來自華東六省一市的近400位醫療衛生事業管理者齊聚一堂，共謀縣域醫療衛生的創新發展之路。

　　論壇開幕式由山東省醫院協會副會長兼秘書長單寶德主持。中國工程院院士樊代明，北京大學第三醫院黨委書記金昌曉，滕州市委書記邵士官，浙江省人民醫院院長黃東勝，北京協和醫院原副院長于曉初，棗莊衛計委主任楊宗河，青島大學醫學院附屬醫院理事長王新生，蘇州市衛生和計劃生育委員會副主任、蘇州科技城醫院院長沈潔，卓信醫學傳媒集團董事長、《中國醫院院長》雜志社社長王雁鵬，滕州市衛計局局長孟祥磊，江蘇豪森藥業集團有限公司副總裁耿繼業，滕州市中心人民醫院院長楊瓊出席開幕式。 

　　據悉，本次峰會在國家衛生計生委醫管中心的指導下，由《中國醫院院長》雜志社聯合山東省醫院協會、滕州市中心人民醫院共同舉辦，旨在為全國縣級醫院管理者搭建面對面交流和學習的平臺。活動期間，共舉辦4場論壇，近20位專家學者做了主題演講。通過交流、研討、聆聽講座等方式，從宏觀上明確縣級醫院改革、建設與發展的基本思路，在微觀上獲得醫院學科建設、人才隊伍建設、精細化管理等方面的實操經驗。

　　開幕式后的主論壇由山東省醫院協會副會長兼秘書長單寶德主持，中國工程院院士樊代明、北京大學第三醫院黨委書記金昌曉、浙江省人民醫院院長黃東勝、青島大學附屬醫院理事長王新生、國家衛生健康委醫管中心技術評價處處長白飛圍繞學科建設做了主題報告。

樊代明：現代醫學面臨三大問題 

中國工程院院士樊代明

樊代明院士認為，現代醫學大致上是兩個O，一個F。即Overdifferentiation，專業過度分化；Overrefinement，專科過度細化；Fragmentation，知識碎片化。

這種模式帶來三大問題。

第一，基礎醫學方面，中國論文數量世界第一，但有多少有用呢？不到3%。97%是沒用的，至少現在沒用。第二，臨床醫學方面，分科越來越細。把關節換好了，卻死于肺栓塞；把下肢血管打通了，卻出現心肌梗死；剛剛把心肌溶栓完成，患者又因腦出血而死。第三，藥品方面，一個非常大的特點是藥品越來越多。

樊代明說，老一輩醫生一輩子二十幾個藥來回用，現在心血管藥品有200多種，消化科有100多種，腫瘤科有1000多種抗癌藥。2013年，FDA發布的白皮書顯示，當時九大類藥品中，最好的藥品是抗抑郁癥藥，60%有效；最差的藥是抗癌藥，75%無效。在美國，抗癌藥有效率只要達到30%就可以過審。“今天，我們正在放寬政策，大力進口美國抗癌藥。”

樊代明進一步指出：“現在對待疾病有兩種醫學方式：一種叫等待醫學，等著患者患病，再進行治療；另一種叫作對抗醫學，患者得了癌癥，就把殺死癌細胞當作目的，手術刀先上，化療跟上，還要放療，在病人身上擺了一個戰場，可是考慮過病人的情況嗎？”

以上種種，正是樊代明大力倡導整合醫學的依據和基礎。

金昌曉：學科建設“為”與“不為” 

北京大學第三醫院黨委書記金昌曉

金昌曉認為，學科建設關鍵在于頂層設計。重點學科重點建設要善于“為”與“不為”，普通學科全面建設要堅持“突出特色”，強勢學科則要建立“院中院”，擅治“疑難雜癥”。

在他看來，決定學科建設的關鍵因素包括領軍人才、團隊建設、科研平臺、學科交叉。他分別從醫院學科帶頭人的選擇、醫院層面應建設什么樣的團隊、醫院人才引進模式、平臺基地建設、推進學科交叉等方面做了詳細解讀。

他表示，醫院應做好學科帶頭人后備人選及青年學術骨干遴選、培養；要圍繞學科梯隊建設，建立教授、學科帶頭人、學術骨干和住院醫師等不同層面的培養和考評體系；實施教授考核與醫師技術管理檔案，建立獎勵機制，對考核合格及優秀者進行獎勵；建立專項基金，資助青年骨干出國深造，并為優秀回國人員提供科研啟動資金。

金昌曉特別強調了年輕人才的成長。醫院要建立精確到個人的多維動態科研信息庫，幫助科室對青年科學家進行系統培養；搞好SCI-科研項目相關研究、調研，對人才進行選擇性突破；醫院要支持相關職能處室建立機制，建立支持平臺和人才考核機制。

黃東勝：建立良好人才生態系統 

浙江省人民醫院院長黃東勝

對醫院管理者而言，營造有利于人才成長、能有效發揮人才作用、吸引優秀人才加盟的良好的人才生態系統是醫院學科建設的關鍵。獲取人才的途徑不外乎引進外來人才和培育本土人才。引進外來人才可加快醫院發展，快速提升醫療技術水平，縮短學科建設周期，提升學科品牌影響力，產生鯰魚效應。培育本土人才則可平衡各類人才發展，建設良好的人才梯隊，打造健康的人才生態系統。

黃東勝說：“二者各有利弊，但關鍵要做好外來人才和本土人才關系的平衡。”他表示，本土人才培養的策略是搭建國內外各類溝通和學習平臺。醫院要舍得“花錢”與投入，在人、財、物方面大力支持本土人才的培養，同時要制定嚴密的培養方案，包括培養時間（短期或中長期）、內容（技術、品德、管理）、計劃、目標考核等。

在黃東勝看來，院長的一項重要任務、也是極具挑戰性的工作是高層次人才的管理。如何充分發揮高層次人才的作用？如何讓高層次人才心無旁騖地為醫院服務？如何讓引進人才快速融入醫院文化、環境和團隊？如何讓高層次人才在醫院文化、價值觀和制度規范下開展工作？

要處理好這些問題，就要做好制度、規范、交流、協調方面的管理，做好關鍵績效指標、“壓”“扶”結合等方面的考核，守住價值觀、學術誠信、團隊至上的底線，給予人才一定的寬松度、空間和個性。

王新生：加快傳統學科轉型 

青島大學附屬醫院理事長王新生

近年來，青島大學附屬醫院加快傳統學科的轉型，加強技術創新，降低藥耗占比，降低資源消耗，提高社會效益。同時，建立醫學中心、多學科聯合門診等整合性診療中心，并加快亞專科、專病門診建設。

醫院按照“區分層次、分步發展、突出重點、整體推進”的原則對學科進行規劃與建設，通過重點專科建設帶動醫院整體學科水平的提高。

王新生表示，醫院每年度召開一次學科評估大會，對全院所有學科評估情況進行點評，并探討下一步學科建設規劃。醫院參考復旦大學醫院管理研究所學科排名方法，結合醫院實際，將客觀指標得分與現場評價相結合，對重點指標進行排行，精準分析學科建設關鍵點，分析各科室存在的亮點及主要問題。

人才建設中，青島大學附屬醫院針對處于不同層面、不同發展階段的專業技術人員，制定分類分級培養計劃。采用“‘階梯式’培養+有效激勵”模式，分層次、按步驟梯次開發優秀人才。醫院推出高新技術人才定向培養，瞄準高新技術增長點進行人才定向培養，搶占發展先機，形成優勢特色。

白飛：重點專科建設關鍵點 

國家衛生健康委醫管中心技術評價處處長白飛

白飛帶來“醫院重點專科建設的幾點思考”的演講。他指出，醫院重點專科建設要抓住幾個關鍵點。

一是重點專科的遴選。對管理者而言，選擇重點專科似乎并不難，因為標準非常清晰——擇優。這容易造成重復建設和資源浪費。白飛認為，今天，遴選重點專科一定要和患者需求相結合，即擇需和擇優并舉。擇需擇優并舉，要考慮區域內老百姓的實際需要，還要選擇有一定基礎、人財物有穩定投入的專科，同時考慮政府對學科發展的整體規劃。

二是學科帶頭人和團隊建設。學科帶頭人要有良好的職業道德、精湛的專業技術和很好的個人人格特征（溝通能力、胸懷等）。

三是學科建設方向。學科建設不能面面俱到，一定要考慮區域需求和醫院實際，通過建設發展凸顯醫院優勢和競爭力。一旦選擇了方向，一定要堅定不移走下去。

四是學科建設組織化。目前學科分化和集群同時進行，醫院在申報重點專科時，已不單單是某一科室，而是聯合相關科室共同進行。因此，重點專科建設要以牽頭科室為主，建立相關科室定期開展研究方向、題目分析、考核的分享機制。

五是重點專科的動態管理和評估機制。醫院要打破以往靠申報、檢查、驗收形成的動力，形成經常性的動態管理機制。